<body><script type="text/javascript"> function setAttributeOnload(object, attribute, val) { if(window.addEventListener) { window.addEventListener('load', function(){ object[attribute] = val; }, false); } else { window.attachEvent('onload', function(){ object[attribute] = val; }); } } </script> <div id="navbar-iframe-container"></div> <script type="text/javascript" src="https://apis.google.com/js/plusone.js"></script> <script type="text/javascript"> gapi.load("gapi.iframes:gapi.iframes.style.bubble", function() { if (gapi.iframes && gapi.iframes.getContext) { gapi.iframes.getContext().openChild({ url: 'https://www.blogger.com/navbar.g?targetBlogID\x3d16404634\x26blogName\x3dAsosiasi+Logistik+Indonesia\x26publishMode\x3dPUBLISH_MODE_BLOGSPOT\x26navbarType\x3dBLUE\x26layoutType\x3dCLASSIC\x26searchRoot\x3dhttp://logistik.blogspot.com/search\x26blogLocale\x3den_US\x26v\x3d2\x26homepageUrl\x3dhttp://logistik.blogspot.com/\x26vt\x3d1864876647415419858', where: document.getElementById("navbar-iframe-container"), id: "navbar-iframe" }); } }); </script>

Saturday, October 22, 2005

[ALI] [SCM] Mantra Baru Investasi Teknologi Informasi (2)

Mantra Baru Investasi Teknologi Informasi (2)

Ketika Wall Street dan media massa memperlakukannya sebagai dewa industri
teknologi informasi dan para analis seperti Henry Blodget (yang waktu itu
bekerja pada CIBC Oppenheimer) meramalkan bahwa pada akhir 1998 nilai Amazon
bakal menembus angka US$400/saham, misalnya, Bezos tak lupa diri. Lelaki
kecil berambut tipis ini bahkan berkomentar, "Itu, kan, cuma kekayaan di
atas kertas, sama sekali bukan indikasi bahwa aku telah berhasil mengibarkan
perusahaan di puncak sukses jangka panjang." Padahal, baru setahun
diluncurkan di Nasdaq, saat itu kapitalisasi pasar perusahaan yang mencatat
penjualan tahunan US$610 juta tersebut telah meraksasa, mencapai US$24 miliar.

Lalu, ketika semua balik gagang menyerang Amazon yang terus menggelembung
kerugiannya (pada 2000 saja sampai US$1,4 miliar lebih), Bezos juga
menanggapinya dengan kepala dingin. Lelaki yang selalu ceria dan optimistis
ini mengolok diri sendiri yang begitu cepat ganti status dari pahlawan jadi
paria dunia Internet. Selebihnya, ia tetap mantap dengan strategi bisnisnya
untuk cepat tumbuh bongsor.

Bezos amat sadar, lahan bisnis e-tailer hanya dapat menampung segelintir
pemain besar. Sebab itu, ia ingin cepat menjenuhi pasar. "Kalau harus pilih
antara mengoptimalkan penampakan bisnis menurut hitungan GAAP (generally
accepted accounting principles) dan memaksimalkan the present value of
future cash flows," Bezos selalu mengutip prinsip yang disampaikannya pada
Laporan Tahunan Amazon yang pertama, 1997, ini dalam laporan tahunan
selanjutnya, "saya akan pilih cash flows."

Tekadnya untuk membangun perusahaan beneran inilah -- bukan sekadar
fundamental bisnis yang artifisial -- yang membuat Bezos tak segan menebar
miliaran dolar buat membangun enam pusat distribusi di seluruh Amerika dan
menyempurnakan situs Amazon.com. Belanja barang modal Amazon.com memang
tinggi, pada 2000 saja masih 10% lebih dari pendapatan total. Tetapi,
sekarang Bezos sudah mulai memetik hasilnya.

Pada 2002, belanja barang modal Amazon.com sudah bisa ditekan sampai tinggal
1% dari pendapatan total (sebagai pembanding, belanja barang modal Wal-Mart
mencapai 4% dari pendapatan total). Dan, yang lebih menggembirakan, pada
2002 mereka telah mulai membukukan arus kas positif, bahkan laba. Dalam hal
pendapatan, walau masih jauh untuk menyalip Wal-Mart sebagai peritel
terakbar di planet bumi, pendapatan Amazon,com sudah jauh meninggalkan
kampiun dunia maya lain, termasuk Yahoo dan eBay.

Pada 2001 pernah bertiup kabar bahwa Amazon.com akan melakukan kerja sama
dengan Wal-Mart. Sayangnya, sampai saat ini aliansi kampiun ritel brick and
click dengan brick and mortar yang dipercaya para analis bakal saling
menguntungkan itu masih tinggal isyu.

Kenyataan bahwa Wal-Mart mampu memanfaatkan TI untuk bisnis ritel
tradisionalnya namun tak kunjung berhasil membukukan sukses di dunia maya
mungkin terdengar aneh. Kenyataan inilah, ditambah daftar kegagalan para
kampiun ritel lain seperti Toy `R` Us menaklukkan dunia maya, yang mungkin
membuat para analis yakin bahwa tak bakal ada lagi e-tailer pendatang baru
yang bisa berkibar. Salah satu musababnya, itu tadi, seperti yang telah
disadari Bezos sejak awal: Dunia maya hanya menyediakan tempat sangat
terbatas buat para e-tailer.

Saat ini jelas terlihat bahwa yang paling menikmati buah revolusi TI
bukanlah industri yang glamor seperti dotcom dan telekomunikasi, melainkan
sektor bisnis yang biasa-biasa, terutama ritel tradisional yang didominasi
oleh Wal-Mart. Atau, boleh jadi, Wal-Mart inilah yang membuat kalangan
department stores Amerika mampu membukukan peningkatan produktivitas sampai
6% pada 1995-2000 -- jauh di atas sektor manufaktur (4,1%), perbankan
komersial (2,6%), transportasi (2,4%), dan keseluruhan sektor di Negeri
Paman Sam (2,3%).

Wal-Mart memang luar biasa. Hanya dalam tempo 40 tahun sejak didirikan,
peritel yang bermarkas di Bentoville, Arkansas, telah memiliki 4.375 toko di
sembilan negara dan terus tumbuh pesat. Pada Maret 2002, dengan penjualan
US$220 miliar, mereka merebut posisi perusahaan terbesar di planet bumi dari
tangan Exxon-Mobil dan General Motors. Tertarik oleh harga murah, setiap
minggu 100 juta pelanggan membanjiri supercenter Wal-Mart yang ekstra-besar
buat beli segala macam barang, dari pakaian hingga obat-obatan; melakukan
aktivitas perbankan; mengecek mata; atau ganti oli mobil.

Harga murah yang ditawarkan Wal-Mart membuat rantai pertokoan yang didirikan
Sam Walton ini diakui sebagai kekuatan yang menekan inflasi di Meksiko,
membuat biaya hidup lebih terjangkau di Inggris, dan memicu revolusi sistem
distribusi di Cina. Di Jepang, ketika raksasa ritel ini mengumumkan akuisisi
6% saham Seiyu, nilai saham samurai ritel ke-5 terbesar tersebut langsung
meroket 60% di pasar modal Tokyo.

"Seakan Gunung Fuji meletus," ujar Takayuki Suzuki, analis pada Merrill
Lynch. "Dan kalau gunung raksasa begini meletus, pasti diikuti gempa bumi
besar. Dalam hal ini, para peritel Jepang di seluruh negeri langsung
melakukan restrukturisasi dan sekarang secara aktif melakukan negosiasi buat
menggandeng mitra internasional."

Di negerinya sendiri, penelitian oleh McKinsey & Co. menemukan, Wal-Mart
adalah faktor terbesar di balik lompatan kuantum produktivitas Amerika
Serikat pada 1990-an. "Lebih dari separuh peningkatan produktivitas di
bisnis ritel barang umum dapat diketengahkan hanya dengan dua silabel:
Wal-Mart," tulis analis McKinsey, Bradford Johnson, dalam laporannya.

Nah, apa yang membuat Wal-Mart demikian sakti?

Wal-Mart dikenal agresif memanfaatkan leverage-nya terhadap pemasok dan
sangat anti-serikat pekerja dalam upayanya menekan biaya. Tetapi, yang
membuat kampiun ritel ini demikian produktif adalah kemampuannya
memanfaatkan teknologi. Bangunan terbesar di markas Wal-Mart di Bentoville
adalah computer center dengan mainframe yang konon menyimpan data tiga kali
lebih banyak ketimbang data Internal Revenue Service (IRS), kantor pajak
Amerika Serikat yang terkenal memiliki data finansial lengkap seluruh
penduduk Negeri Paman Sam itu.

Wal-Mart adalah peritel pertama yang memanfaatkan komunikasi satelit buat
menghubungkan rantai pertokoannya dengan para pemasok, sehingga seluruh
pemasoknya dapat memantau penjualan detik demi detik secara real time untuk
mengirimkan barang baru begitu stok diambil dari rak toko. "Wal-Mart punya
kapabilitas sistem yang luar biasa -- beberapa proprietary -- dan mereka
tahu benar bagaimana menggunakan data yang dimiliki," ujar Dan Binder,
senior vice president Morgan Stanley di New York. "Mereka melakukan banyak
pernik kecil secara benar."

Perbaikan kecil yang banyak inilah yang membuat revolusi TI berjalan ke arah
yang tak disangka. Dulu para pakar TI Silicon Valley yakin bahwa kemajuan
pesat TI akan menyebabkan "destruksi kreatif" terhadap kapitalisme, yang
menghancurkan hubungan tradisional antara bisnis, para pemasok, dan konsumen
mereka. Sejak awal, Wal-Mart justru melakukan pendekatan sebaliknya: Kampiun
ritel ini melakukan apa yang disebut Jeffrey Sonnefeld, pembantu dekan pada
Yale School of Management, sebagai creeping but profound incrementalism.

Pendekatan Wal-Mart ini terlihat dari sang kampiun ritel mempererat ikatan
dengan para pemasok terbesar, pelatihan silang agar SDM mereka bisa
menangani berbagai bagian, dan peningkatan seni marketing untuk mendahulukan
barang yang memberikan margin tinggi. Dengan strateginya ini, Wal-Mart
berhasil mencetak penjualan per karyawan tertinggi di industri ritel. Daya
saing yang tak tertandingi inilah melahirkan apa yang disebut sebagai Efek
Wal-Mart yang mengguncangkan dunia itu.

Bahkan di Cina, menyediakan 85% barang yang dijajakan dari 14.000 pemasok
domestik, Wal-Mart dapat menumbangkan barisan peritel lokal, Xiaomaibu, yang
telah mengakar dalam masyarakat Negeri Tirai Bambu yang sangat tradisional
itu. "Kami dapat membeli segalanya di sini -- bahan makanan, pakaian,
makanan matang," tutur Ma Jing, wanita pengusaha berusia 30 tahun.
"Pilihannya bagus-bagus, tempatnya bersih, dan anak-anak bisa berlarian
untuk melihat mainan."

Lebih dari itu, Wal-Mart mengubah sistem belanja. Dengan pembeliannya yang
luar biasa besar, kampiun ritel ini memaksa industri grosir Cina yang
dikuasai BUMN yang biasa tak hirau dengan barang dagangannya untuk
meningkatkan diri. Kalau para BUMN tersebut tak bisa memenuhi standar yang
diprasyaratkan, Wal-Mart dengan gampang beralih ke pemasok lain. Sementara
itu, peritel lokal seperti Shanghai Lianghua juga dipaksa untuk memberikan
pelayanan yang lebih baik.

Kalau Wal-Mart.com tidak memberikan hasil yang diharapkan, bahkan di Amerika
Serikat, itu karena e-tailer membutuhkan keandalan dasar yang berbeda. Buat
para pendatang baru, biaya promosi yang diperlukan agar bisnis online mereka
dikenal saja sudah menjadi kendala tersendiri. Dengan demikian, kalau
inisiatif Web yang dilakukan tidak terkait langsung dengan tujuan inti
bisnis, yang terjadi adalah pemborosan.

Para petinggi bisnis, ujar Tim Byrne, vice president Mercer Management
Consulting, "Kini telah kembali mempertimbangkan dua hal: Apa alasan
strategis insiatif Web yang diluncurkan, dan bagaimana return on
investments-nya." Artinya, para eksekutif di bidang TI atau e-business
sekarang tak bisa lagi mengabaikan perhitungan potensi manfaat dari
kebijakan TI. Mereka harus memberikan hitungan ROI yang masuk akal untuk
meyakinkan bos.

Simak saja pengalaman Jonathan Wharton ketika Sucor Energy Inc. ini
membangun portal Web korporat untuk membantu 4.000 karyawan perusahaan
energi dari Kanada tersebut agar dapat memeroleh informasi dan berkomunikasi
lebih baik. Walau telah menerima estimasi ROI dari vendor TI-nya, Plumtree
Software Inc., bahwa investasi US$1 juta bakal memberikan return US$13 juta,
Wharton yang manajer e-business itu tetap melakukan perhitungan sendiri yang
lebih prudent. Dengan memangkas potensi gains US$10 juta dan beberapa item
keuntungan lain, ia menghadap atasannya dengan return yang lebih
konservatif: US$2 juta.
Contoh lain adalah ketika Polly Foote hendak menggunakan perangkat lunak
manajemen SDM dari PeopleSoft Inc. Sang vendor memperkirakan perusahaan
distributor pipa tempat Foote bekerja, Ferguson Enterprise Inc., bakal
menikmati ROI hingga 400% untuk investasi selama lima tahun. "Rasanya tak
dapat dipercaya," ujarnya. Maka ia lalu menghabiskan waktu dua minggu untuk
menghitung sendiri. Menemukan internal rate of return cukup tinggi, 77%,
Foote dapat meyakinkan bosnya untuk menggunakan perangkat lunak yang ditawarkan.

Raksasa industri sekaliber Nestle pun -- yang pada 1999 saja memiliki 509
pabrik di 83 negara -- melakukan perhitungan yang masak sebelum mengucurkan
US$1,8 miliar untuk mengibarkan diri dalam jajaran Web-smart elite dunia,
pada 2000. Sebagai langkah awal, kampiun industri makanan yang telah
malang-melintang selama 134 tahun ini masuk dunia maya, sehingga 230.000
karyawannya yang tersebar di seluruh dunia dapat memiliki akses informasi
yang lebih baik. Dengan sistem ini, Nestle dapat mempercepat laporan
keuangannya yang sangat kompleks sampai satu bulan dan, untuk pertama kali,
mengetahui pasti berapa yang dibeli dari pemasok mana. Arus informasi yang
lebih cepat juga membuat mereka mampu mendeteksi dengan cepat unit bisnis
mana yang kinerjanya tertinggal sehingga bisa cepat melakukan respons.

Dalam tempo tak sampai setahun, investasi TI Nestle telah memangkas biaya
sampai US$1,6 miliar dan, sampai 2003, diharapkan menghemat US$1,4 miliar
lagi. Keberhasilan ini membuat laba bersih mereka meroket 35% menjadi US$1,7
miliar pada 2000 dan margin bersih melejit dari 6,2% menjadi 7,2%.
Buntutnya, pada 2000 itu, saham Nestle melonjak 30%, menembus angka US$2.100.
"Brabeck telah membawa Nestle memasuki abad ke-21," ujar John Keele. Brabeck
yang dimaksud analis BNP Paribas di London ini adalah Peter
Brabeck-Letmathe, CEO Nestle.

Bagaimana dengan para raksasa bisnis lain yang telah menebar investasi TI
yang besar tetapi salah arah? Mereka, semisal Citicorp, tak segan mengubah
orientasi TI-nya ke arah yang lebih realistis.

Di balik mantra baru -- teknologi informasi mendongkrak efisiensi -- memang
tersembunyi tuntutan bagi kalangan bisnis untuk bersikap realistis. Mereka
harus mengarahkan investasi TI-nya ke bidang yang terkait langsung dengan
bisnis inti. Lebih dari itu, mereka harus mau melakukan perhitungan ROI
sendiri sehingga yakin bahwa hasilnya betul-betul masuk akal.

Periset: Atang Windarto

Sumber : Swa


================================================================
Indonesian Production and  Operations Management Society (IPOMS).
http://www.ipoms.or.id
=================================================================



Asosiasi Logistik Indonesia [ALI]: "turut meningkatkan kualitas SDM Indonesia di bidang profesi logistik dan sebagai wadah komunikasi industri logistik di Indonesia" www.ali.web.id

"Friends of ALI are: Cipta Mapan Logistics"




SPONSORED LINKS
Business finance course Business finance class Business finance degree online
Business finance schools Business finances Business finance start up


YAHOO! GROUPS LINKS




Google