<body><script type="text/javascript"> function setAttributeOnload(object, attribute, val) { if(window.addEventListener) { window.addEventListener('load', function(){ object[attribute] = val; }, false); } else { window.attachEvent('onload', function(){ object[attribute] = val; }); } } </script> <div id="navbar-iframe-container"></div> <script type="text/javascript" src="https://apis.google.com/js/plusone.js"></script> <script type="text/javascript"> gapi.load("gapi.iframes:gapi.iframes.style.bubble", function() { if (gapi.iframes && gapi.iframes.getContext) { gapi.iframes.getContext().openChild({ url: 'https://www.blogger.com/navbar.g?targetBlogID\07516404634\46blogName\75Asosiasi+Logistik+Indonesia\46publishMode\75PUBLISH_MODE_BLOGSPOT\46navbarType\75BLUE\46layoutType\75CLASSIC\46searchRoot\75http://logistik.blogspot.com/search\46blogLocale\75en_US\46v\0752\46homepageUrl\75http://logistik.blogspot.com/\46vt\0751864876647415419858', where: document.getElementById("navbar-iframe-container"), id: "navbar-iframe" }); } }); </script>

Saturday, October 15, 2005

[ALI] [SCM] Mantra Baru Investasi Teknologi Informasi (1)

Mantra Baru Investasi Teknologi Informasi

Investasi teknologi informasi sekarang dituntun oleh mantra baru:
peningkatan efisiensi. Untuk itu, kalangan bisnis dituntut bersikap lebih
realistis -- arah investasinya harus terkait dengan bisnis inti dan
perhitungan return-nya harus jelas.

Prih Sarnianto

Teknologi informasi bakal menggenjot produktivitas. Itulah mantra yang pada
suatu masa diyakini oleh dunia bisnis. Maka, tak mau tertinggal oleh
perusahaan lain di berbagai sektor industri, para petinggi Staples Inc.
segera memerintahkan barisan staf teknologinya memborong berbagai komputer,
peralatan jaringan, dan perangkat lunak guna meluncurkan e-business. Agar
Staples.com jadi kampiun e-commerce, Max Ward bahkan tak segan merogoh
US$125 juta. Sang vice president for technology ini tak kelewat hirau apakah
sistem yang mereka install telah memberikan hasil optimal -- yang penting
jangan sampai kalah langkah dari para pesaing.

Tetapi, dalam tempo tak sampai enam bulan setelahnya, Juni 2001, segalanya
berubah. Di tengah ambruknya berbagai perusahaan dotcom, Ward meneriakkan
perintah baru: dapatkan hasil optimal dari investasi yang ditanam.
Langkah yang kemudian diayun? Staples.com segera diserap kembali ke
perusahaan induk. Kendati demikian, upaya teknologi mereka jalan terus.
Hanya arahnya yang diubah. "Sebelumnya, 85% belanja teknologi kami ditujukan
buat menggenjot produktivitas," ujar Ward. "Memasuki milenium baru, 40%
diarahkan untuk menekan biaya."

Oleh Staples, teknologi yang telah terlanjur dibeli dialihkan penggunaannya
buat mengembangkan sistem online help yang memungkinkan para manajer dan
karyawan lain di jaringan toko memberikan jawaban yang memuaskan konsumen.
Untuk investasi teknologi ini ia mematok target cukup tinggi: 17% return
dalam empat tahun. Hasilnya? Di luar dugaan. Sistem online help tersebut
mampu memberikan return sampai 60%. Tak heran kalau ia lalu berharap bisa
menghemat US$10 juta melalui investasi US$2,5 juta dalam pengembangan sistem
penyimpanan data yang lebih efektif.

Apa yang dilakukan Staples dan banyak perusahaan lain menandai populernya
mantra baru: teknologi informasi mendongkrak efisiensi -- juga mempermudah
upaya merangkul konsumen.

Dengan mantra baru ini, para petinggi perusahaan tak lagi keranjingan
mencari teknologi yang dapat membantu mereka meluncurkan bisnis baru. Mereka
lebih mencari sistem yang bisa memangkas biaya dan meningkatkan
produktivitas karyawan. Buntutnya, kata Geoffrey A. Moore, managing director
Chasm Group LLC, perusahaan konsultan yang bermarkas di Silicon Valley,
"Bisnis yang membantu kalangan perusahaan untuk lebih efisien jadi meledak."

Bisnis yang menjadi pemangkas biaya ini bisa bukan cuma konsultan. Di
kalangan manufaktur, misalnya, ada Celestica Inc. yang berspesialisasi di
bidang jasa kontrak produksi. Berani memangkas margin operasi sampai nyaris
menyentuh tulang -- cuma 3,7% -- anak perusahaan IBM yang bermarkas di
Toronto, Kanada, ini berhasil menarik para kampiun sekaliber Motorola,
Hewlett-Packard, Cisco Systems, Sun Microsystems, dan Lucent Technologies,
selain sang Raksasa Biru IBM sendiri sebagai pelanggan setia. Tak heran
kalau pada 2000 saja, berbagai produk teknologi informasi (TI) yang
dihasilkan 36 pabrik Celestica mampu mendatangkan pendapatan US$9,8 miliar.

Celestica bisa sangat efisien karena struktur manajemennya yang sangat
ramping -- cuma 3,5% dari karyawannya yang duduk di belakang meja. Kecuali
itu, mereka juga memiliki sistem TI yang canggih, termasuk perangkat lunak
supply-chain dan database yang mampu mengelola parts senilai US$8 miliar
(pada 2000 saja) yang dibeli dari puluhan pemasok untuk pabriknya yang
tersebar di 12 negara.
Di industri perangkat lunak, Siebel Systems Inc meroket dengan produk
andalannya yang mempermudah kalangan bisnis melayani konsumen mereka.
Sementara itu, di industri perangkat keras, Brocade Communication Systems
melejit dengan storage switch yang memungkinkan kalangan perusahaan
memanfaatkan dengan lebih baik storage area network alias sistem yang dapat
menghubungkan peralatan penyimpanan data yang mereka miliki.

Memang, masih ada juga kampiun ritel ngotot terjun ke e-commerce. Tapi,
mereka melakukannya dengan cara yang berhati-hati. Ambil contoh KB Holding.
Mengambil alih sebagian besar aset eToys Inc. yang bangkrut, pemilik
jaringan 1.300 toko KB Toys ini dapat menjadi e-tailer dengan hanya merogoh
kocek US$15 juta -- amat-sangat murah, apalagi mereka juga mendapatkan
intangible asset berupa brand yang oleh perusahaan dotcom itu dipupuk dengan
biaya luar biasa mahal, selain pergudangan eToys yang modern di Blairs,
Virginia.
Lebih dari itu, ujar CEO KB Holding Michael L. Glazer, "eToys punya sistem
operasi kelas satu. Kami berharap banyak pelanggannya berdatangan lagi."

Buat menarik pelanggan lama, Glazer menampilkan fitur eToys yang telah
populer plus mesin pencarinya yang canggih. Sebagai promosi, ia juga
mengirimkan e-mail kepada tiga juta lebih mantan pelanggan. Dengan akuisisi
ini, KB Holding mematok penjualan online US$80 juta pada akhir 2001 --
termasuk dari situsnya sendiri. Kalaupun targetnya tak tercapai, strategi
yang dilakukan KB Holding pasti memberikan lompatan yang cukup besar.
Bagaimana tidak, sebelumnya pembangunan situs KB Holding yang telah menelan
biaya US$100 juta hanya mampu menggaet satu juta pelanggan.

Beberapa pemain tradisional lain yang gagal meluncurkan upaya e-commerce
mengayun langkah yang lebih hati-hati lagi. Para peritel brick and mortal
itu memilih menggandeng perusahaan e-tailer yang telah mapan sehingga dapat
lebih berkonsentrasi di bidang yang paling mereka kuasai: merchandising,
pemasaran, dan pengoperasian toko.

Sebagai contoh: para peritel tradisional produk olah raga seperti QVC,
Modell`s Sporting Goods, dan Dick`s Sporting Goods yang mengalihdayakan
urusan inventori dan layanan pelanggan mereka ke Global Sport Inc., eCSP
(e-commerce service provider) khusus peralatan olah raga. Dalam aliansi ini,
Global Sport memang mematok fee gila-gilaan, sampai 90% dari penjualan
online. Tetapi, Dick`s yang menyerahkan seluruh urusan itu, termasuk yang
menyangkut transaksi dan penyelesaiannya, misalnya, tetap mengantungi laba
karena cukup menggaji satu karyawan saja untuk transaksi online, tak perlu
60 karyawan seperti sebelumnya.

Keuntungan lain Dick`s: "Kami tak perlu mengeluarkan investasi lagi untuk
urusan Web, sehingga uang yang ada dapat digunakan untuk membuka toko baru."
Kenyataannya, sampai Maret 2002, Dick`s memang mampu menambah 20 toko baru.
Aliansi brick and click pertama kali dilakukan oleh Toy `R` Us yang --
setelah gagal dengan Toyrus.com -- menggandeng Amazon.com. Kampiun ritel
mainan itu memang harus membayar biaya cukup besar (US$300 juta) dalam
bentuk uang muka plus bagian dari penjualan (5%). Tetapi, dengan fee
tersebut, mereka tak usah pusing lagi dan bisa memfokuskan diri pada
kompetensi intinya. Ini karena pekerjaan sulit yang sebelumnya menjegal
kinerja Toyrus.com (dari penggudangan sampai pemenuhan order dan desain
situs web) akan dilakukan oleh perusahaan milik Jeff Bezos yang memang
piawai di bidangnya.

Aliansi yang sukses tersebut mengundang banyak perusahaan lain untuk bekerja
sama dengan Amazon.com, termasuk jaringan toko buku di bawah bendera Borders
Group Inc. yang Borders.com-nya sebenarnya menjadi pesaing bisnis Bezos yang
memulai bisnis Amazon.com dengan menawarkan buku secara online. Dengan
aliansi ini, Borders memberikan keuntungan finansial kepada pesaing, tetapi
rapor situsnya yang diluncurkan ulang pada Agustus 2001 menjadi biru.
Sebelumnya, setiap tahun Borders harus menombok US$29 juta untuk menambal
kerugian Borders.com.

Peritel lain yang menggandeng Amazon.com untuk bisnis online-nya adalah
Target Corp. dan Circuit Ciy Stores Comp. Dengan aliansi ini, mereka
langsung memeroleh perhatian dari 38 juta peselancar dunia maya.
"Kenyataannya, Amazon.com memang punya traffic yang tinggi," ujar Gerald
Storch, vice chairman Target yang situsnya tak pernah masuk jajaran Top 50.
Apa rahasia sukses Bezos -- faktor yang membuat ia berkibar, sementara
banyak wirausahawan dotcom lain yang tak kalah pintar, gesit, ulet, dan
berani ambil risiko harus gulung tikar?

Pertama, Bezos tak perlu biaya promosi kelewat besar untuk menancapkan
namanya di benak konsumen. Maklum, Amazon.com adalah e-tailer pertama,
bahkan ketika mereka muncul belum banyak perusahaan dotcom di dunia maya.
Kedua, yang tak kalah penting, sikap pendiri Amazon.com itu sangat membumi
dan realistis.

bersambung...

sumber : Swa

================================================================
Indonesian Production and  Operations Management Society (IPOMS).
http://www.ipoms.or.id
=================================================================



Asosiasi Logistik Indonesia [ALI]: "turut meningkatkan kualitas SDM Indonesia di bidang profesi logistik dan sebagai wadah komunikasi industri logistik di Indonesia" www.ali.web.id

"Friends of ALI are: Cipta Mapan Logistics"




YAHOO! GROUPS LINKS




Google